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分类： 网络与安全
2020-01-19 10:04:01
文/苏建勋
中台不是万能药，大象吃这个药，强身健体；蚂蚁吃这个药，一击毙命。
“中台”概念火了一年多后，露出它狰狞的一面。
多位行业人士对 36 氪说，由于盲目上中台，深圳一家女装企业的 cio 被开除；在华南一个有几十人的 cio（首席信息官，是 chief information officer 的缩写）社群内，2019 年由于中台项目失误导致离职、调岗的高管就有十几个。
“一分钱都不给，让你们滚出茅台。”中台服务公司“云徙科技”的一名前高管对 36 氪说，由于茅台对该公司承建的中台项目极不满意，一度如此放话。
茅台的中台项目因为甲方有名、金额大，一度是最引人瞩目的中台案子，也极具代表性。36 氪了解到，茅台虽然最终没和云徙中断合作，但拖了至少 13 个月才正式签约；业界都说茅台是个“超级大单”，但最后云徙拿到的钱只刚过千万，云徙创始人包志刚对 36 氪承认，“的确没有收回成本”。
到了去年底，阿里巴巴董事长兼 ceo 张勇在湖畔大学分享时也说：如果一个企业奔着中台做中台，就是死。
如今的失望，来自于最初极高的期望。
“中台”概念最初得以流行，的确有其需求基础。
联想 bt/it 部门企业架构总监杨若东一筹莫展之际，“中台”是他能找到最好的解药。2017 年时，联想集团提出要向云、数据中心、ai 等新业务延伸，但新的业务部门成立，要不要成立一个新的 it 部门去支持它？
“不可能。”杨若东飞快算了笔账：联想成立一个新 bu ，往往需要百人的 it 团队，这意味着一年的预算不断上涨，就算这笔钱能申请下来，几个月内也根本招不够人。但业务可等不及，冲在一线的销售们巴不得三个月搭好系统，六个月可以卖，一年之内有收入。
杨若东遍寻之后找到的，是一本由阿里中间件首席架构师钟华所写的《企业 it 架构转型之道》，副标题是“阿里巴巴中台战略思想与架构实战”。下单看过之后，杨若东发现“问题被解答了”，他立刻又买下二十本送给同事。
一开篇，这本书就以芬兰游戏公司 supercell 为例，认为它能以几个人的小团队在几周内开发出一款新游戏，得益于把游戏开发过程中公共通用的素材和算法做了沉淀。
随即，这本书说到阿里巴巴从 2009 年成立“共享事业部”，到 2015 年启动“中台战略”的历史，不仅从道理上说了做中台的好处，还举出了实例：阿里仅用 1 个半月上线了团购平台，也就是聚划算，而同类团购平台“投入的研发资源可能是阿里的几十倍，准备时间可能是阿里的几倍”，“最大的功劳就来自于当时已经正常运转两年的阿里共享服务体系”。
“中台”恍若一剂支撑新业务快速崛起的良方，同时还能省钱。在互联网公司呼号红利到顶和减员提效的 2019 年，一时蔚然成风。
“中台”也被视作字节跳动能成为“app 工厂”的基础：一位 it 领域资深人士告诉 36 氪，技术出身的张一鸣，创立今日头条时就融入了中台架构；36 氪也在 2019 年 3 月独家报道，字节跳动搭建了“直播中台”，将三个产品的直播技术和运营团队抽出和合并，来支撑它旗下的所有直播业务。
腾讯在 2019 年 5 月的入局，宣布将进一步开放数据中台和技术中台，更是将这一波“中台崇拜”推进至高潮。
“中台”随之在 2019 年成为 vc 们下注的赛道：不少投资人相信，大量传统公司没有 it 能力自建中台，第三方服务商就有了市场。2019 年第四季度，三家中台服务商相继宣布获得融资：滴普科技完成 3500 万美元 a 轮融资、云徙科技完成 3.5 亿元 b 轮融资、袋鼠云完成数亿元 b 轮融资。
“但我们现在都在反思：中台把客户的期望值拉得太高了。”一位阿里云前高管对 36 氪说。中台既不是一套软件，也不是一套服务器，而是一种理念、一套方法论，这最终导致客户“接不住”。
第三方公司的销售为了拿下客户，也会夸大中台的效果。云徙前技术骨干周宏告诉 36 氪，他发现，销售去客户那讲 ppt 的时候，“什么都承诺，什么东西都有，”造成一种中台能“包治百病”的感觉。
这就造成了一个极为吊诡的现象：一时间大家都在说中台，似乎什么都可以往“中台”里装。有业务中台、数据中台、技术中台、安全中台、ai 中台……从来没有一个“风口”，像中台这样说不清、道不明。
迷惑，是许多人入局中台之初的关键词。
周宏就是如此。他刚加入云徙科技不久、在一名架构师拜访客户时，架构师拿出一套 ppt，在客户面前口若悬河地讲了几个小时后，周宏与客户一样，都被这个 ppt “迷倒了”。
“我当时看完之后，觉得这辈子的技术大概是白干了。”周宏对 36 氪说。
周宏在互联网巨头做过大项目、带过超百人的技术团队，从业近 20 年，可眼前这份漂亮的 ppt 里，谈到的技术方案让他闻所未闻，他打定主意要跟这位同事好好请教。从客户那里出来，周宏满是敬佩地说：“x哥，以后要跟你好好学习，你技术太牛了。”
对方的回复让周宏感到震惊：“我没干过技术啊”。“那你刚才讲的东西，我觉得都很深奥。”周宏不解。
“哦，这些都是我这里抄一点，那里抄一点，最后合起来的。”对方解释说。
周宏向 36 氪展示了一个类似的 ppt，在 ppt 第二页“茅台云商平台战略构想”中，几乎聚合了所有时下的热门互联网理念：o2o、b2b、b2c、众筹、物联网、金融服务、区块链……
“看到这里很容易被唬住，你会觉得这套方案简直无所不能。”周宏说。但这显然不现实。
在“中台”萌芽的早期，没人知道“中台”怎么干，那些掉进“中台”迷宫的企业都有一个共同点：为做而做，缺乏清晰目标。
被问到茅台的“中台”项目目标是什么时，周宏回答说，正是因为“目标不清楚，所以（项目）做了很久。”
“你说我们要不要做个中台？”地产信息化服务商“明源云”的副总裁童继龙时常被这么问，发问的往往是手里握有百亿项目的地产行业高管。“只要是提出这个问题的，大多是看到别人做了，自己着急，也想跟风做一个。”
但客户要赶上趋势，服务商想挣钱，所有人为了一个概念蜂拥而上。但真做起来，才往往发现无从下手。
一家炼油厂和云徙碰出的一个场景是：当用户去加油站加油，“中台”可以告诉油厂，用户加了多少油；加油站还剩多少油，以便油厂规划生产和销售策略。但真去实地考察后才发现，油厂归油厂，加油站归属于中石化，炼油厂其实拿不到加油站的数据。
为了跑通这一场景，云徙和炼油厂开了半个多月的会，还在方案里加入了公众号、小程序，最后还是无济于事。“这就是个听起来很美、但实际上没用的场景，因为根本没法产品化。”
更让人恼火的是，中台真的实施起来，出人意料地贵，也出人意料地耗费时间。
不同于通常只涉及一个部门的 saas 软件项目，由于强调“打通”，中台项目往往意味者要跟所有部门梳理业务，所以耗费人力特别多，而人力成本是导致“中台”项目花钱最凶的部分。
以云徙为例，多位员工告诉 36 氪，他们给客户的报价大概是 3000 元左右/人/天；以茅台项目为例，50 位员工进驻茅台，一天就是 15 万的人头费，何况茅台项目延期了一年。（备注：“人/天”费用只存在于项目合同期内，项目延期后甲方就不再付费，乙方则需支付违约金。）
在云徙内部有“三大战役”一说，指的是它早期重要的三家客户：茅台、珠江啤酒、以及日化直销公司“如新”。据 36 氪了解，三家公司签约金额都在千万以上，且都出现了项目延期的情况。其中，茅台延期近两年、如新一期项目延期近 10 个月。
周宏记得，为了让客户签下“交付确认书”，一位销售曾传授“经验"：在下雪天的时候，只穿一件单衣在客户楼下站着，“最好冻得发抖”，等客户出来的时候再去签约。
这也是为什么茅台会大发雷霆，cio 们会因为盲目上中台而“下台”。
“问题严重的话，一个是花钱的 cio，一个是赚钱的业务负责人，你觉得老板会怎么取舍？”一位技术负责人对 36 氪说。
在脑子一热上中台之前，其实每家企业都应该先问一句自己：你真的需要中台吗？
在此之前还有一个更基础的问题：中台究竟是什么？
几乎很难在业界得到一条关于中台的恒定解释，但有一条关键标准：是否能够复用。
联想的会议上，当下属汇报中台进展有多么顺利的时候，首席信息官 arthur hu 提出了质疑：“现在有这么多中台服务，面上貌似挺好的，但是少一块信息：调用中台的服务数量是多少？”通过调用次数判断中台的利用效率，是联想 it 中台的一条 kpi，也是一个明确的方法论。
这也是百果科技研发总监姚杨的检验标准。他曾接待过推销“中台”产品的销售，对方讲了没几句，姚杨就没了兴致。对方卖的“中台”，是把一个大模块拆成一个个的小中心，业内一般管这叫“微服务”，已经是个老概念。看起来跟中台很像，但是如果这些小中心只是被拆开、但没法复用，就只是“伪中台”。
重复利用，这才是“中台”的源起。
因此，被咨询要不要做中台时，童继龙一般会反问对方两个问题：1、你的规模大到足够消化中台吗？2、中台能给你带来什么商业价值？
往往只有规模够大的企业，才会有多个业务，才会有重复建设的问题。童继龙抛出一个略微惊悚的比喻：“别把中台当作万能药。大象吃这个药，强身健体，蚂蚁吃这个药，一击毙命。”
拿联想来说，它开发过一个“配置器”功能，可以帮消费者、渠道商自行订制 cpu 等电脑组件，但梳理业务的时候联想发现，不同部门里，竟然散落着 5、6 个相似的配置器。那么中台做配置器，对联想来说就是有效的。
但这也是所谓“业务中台”让人迷惑的地方：每个行业的需求都不一样，能被复用的东西也不一样。联想中台可以做配置器，但这放在其他公司就是莫名其妙。
业内一般认为，同行业的中台配置相似度较高。这也是第三方服务商们能获得投资的原因：在茅台做完项目后，同样的东西改一改可以卖给洋河大曲，但这只是个假设。即使是阿里巴巴的电商中台，放在其他的电商业务里，比如“茅台云商”，也不一定能用起来。因为每家公司的组织架构、业务逻辑都是千差万别的。
从 ppt 回到现实业务，一切需要重新验证。
云徙给茅台的 ppt 里，一张中台全景图与阿里巴巴沉淀 10 年的中台架构颇为相似，看上去也井井有条——大中台里包裹着“业务”与“数据”两个框，框里分门别类的装着“用户中心”、“会员中心”、“商品中心”……ppt 再往后翻，每个“框”和“中心”怎么建，说明书都写得明明白白。
“这个架构图画得是好看的，但实施起来，所有东西都不是这样。”周宏说。
茅台的业务和天猫一样吗？当然不。2017 年 5 月，云徙近三十位员工陆续进驻茅台，他们手捧阿里巴巴的中台心得，以为能照猫画虎地搬进茅台，但很快，他们被一个个从未想到的场景困住了。
“别说建系统，你连电脑都带不进茅台的仓库。”云徙前高管王峰回忆到。在项目调研初期，他们发现茅台仓储的工人抗拒信息化，只接受用手写单据的形式记录货品。
不同于一般公司，茅台酒压根不愁卖。几番了解后王峰才明白：管理茅台仓库的人，每个月有一定比例的报损额。“他们可以把这些茅台酒报损后再拿去卖，但如果用电脑扫描进 erp 的话，就没法操作了。”
对于云徙落地中台的困难，包志刚对 36 氪表示：在茅台项目进展的高峰，云徙最多投入过 70 人，以基于场景开发需求。
包志刚也承认，由于中台涉及企业的复杂业务重构，且在项目期间，茅台内部也发生重大组织变化，这对于云徙这样一家需要从 0 到 1 的创业公司来说，的确是巨大挑战。（36 氪注：2018 年 11 月，茅台集团宣布撤销旗下电商公司董事长聂永职务；2019 年 5 月，聂永以涉嫌受贿罪被逮捕；2019 年 12 月，茅台集团宣布电商公司解散。）
对“中台”一度感到困惑的还有王健。作为软件及咨询公司 thoughtworks 的首席架构师，在 2017 年底，当王健为一家国际 500 强公司客户服务中台项目时，他被客户问住了：怎么证明他所展示的中台架构是正确的？王健当时哑口无言，他心里也犯嘀咕：阿里的中台看上去是成功了，可它的成功仅仅是因为中台吗？
王健将这些困惑都写在了公众号《白话中台战略》系列里。随着他对中台理解的推进，不管怎么写，这个本属于 it 架构的议题，却越来越离不开“组织”：若将中台纯粹当作技术概念，那么其中的“分布式、微服务，早已是老套的 it 名词；但阿里中台之所以成功，倚靠的不仅是技术，更是敏捷的组织变革。
事实确实如此。2015 年末，在张勇提出“大中台、小前台”的组织战略后，阿里巴巴在 2016-2019 年内，进行过 19 次组织调整，当中涉及诸多高管换岗、部门合并，均为拉通中台提供了基础。
但阿里式的组织调整，对于不少企业来说属于敏感问题。“这好比皇帝对诸侯说，来，明年我要把你们各自的地盘都重新划分一下。”一位咨询公司的分析师给 36 氪举例，“可有几个皇帝敢这么说？一说都造反了，这也是为什么企业在谈中台的时候，很容易避而不谈组织层面。”
当中台面临“组织”问题，也就是“人”的问题，难度远远超越所谓的 it、技术与互联网架构。
一旦遇到“人”的问题，即便是将中台运用得炉火纯青的阿里巴巴，也难有更好的应对之举。
李小强就吃过客户的闭门羹，他是阿里云智能新零售乳业线的负责人。2019 年初，李小强试图为一家国内一线乳业品牌提供数据中台服务，在与该品牌 cio 达成合作意向后，他们一起飞往上海，准备和该品牌电商公司的负责人聊聊“怎么把数据打通。”
可到了会议室，当李小强提出要将电商数据接入整体的数据中台后，遭到了对方的强烈反对，“cio 和电商负责人拍了桌子”，最后，这位电商负责人摔门离开。
这种组织内的博弈让李小强始料未及。“你要接对方的数据，就意味着他所有的业务你都可以看到，这是一个版块负责人天生的防御。”李小强对 36 氪说。
正在联想大刀阔斧进行中台设计的杨若东，很快也遇到了组织变革的难题。
杨若东向 36 氪回忆起这场改革，在白板上画下三个大方框，分别代表联想的 pc、手机、服务器业务，又在大方框里各自画出小方框，代表销售、研发、供应链等通用职能的 it 支持团队，而推动中台项目，就要把大方框里的小方框，逐个抽出来再合并为新的 it 部门。
“it 行业都有一个欲望，就是大家即使在重复建设，也要把自己的团队变得更大，这是天性。”杨若东对 36 氪说。最终，联想 bt/it 的 1800 名员工还是完成了这场调整。杨若东在白板上画下一条长长的线——“2017.09-2019.04”，这场改革费时近 20 个月。
2019 年初，阿里云智能事业群总裁行癫组织内部战略会，参会者为阿里 p9 （资深专家）以上员工与部门负责人。会上，行癫围绕“中台”展开讨论，他提出：“阿里给客户的中台架构，输出的究竟是什么？”
一位在场的阿里云前高管告诉 36 氪，技术出身、风格务实的行癫认为：一方面，阿里自身的“中台化”仍在探索中，“只完成了 30%”；另外，如果阿里云一味冲在前面做总集成商——客户的特性可能千差万别，总包就要做定制化方案和实施——会透支阿里云的品牌。多位阿里云内部人士向 36 氪承认，现在想以总集成商的身份拿客户，需要部门特批。
一位与阿里云合作紧密的 it 厂商发现，目前阿里云正主推“数据中台”而不是“业务中台”，原因是阿里云无法满足所有业务场景，但数据中台的产品更能标准化。
“更务实，而不是谨慎。”谈及阿里巴巴对于推进中台的态度变化，阿里云战略市场部总经理郭继军对 36 氪说。他认为所谓务实，就是以前不知道水深水浅，不知道中台怎么在行业里应用，经过两年的客户实践后，现在知道能给客户提供的、不能提供的价值分别是什么了。
阿里巴巴集团 ceo 张勇最近再次提出的警示则是：中台并不适用于每家公司的每个阶段。在独立业务拓展期、突破期，“一定用独立团、独立师、独立旅建制来做”，否则就会变成瓶颈；但发展到一定阶段，出现太多山头时，就要“关停并转、要合并同类项。问管理要效率，取消重复性建设。”
阿里巴巴的中台就经历过不受待见的日子。钟华在书中曾写到：“共享业务事业部”要同时满足淘宝和天猫的业务支持，就算再怎么加班加点，也很难及时周到地满足两大业务部门的业务需求，员工则是有苦说不出，只能默默流泪。
百果园的情况如出一辙。
百果园子公司“百果科技”筹建中台后，为了把中台复用起来，规定：只要涉及前端应用项目开发，必须经过中台系统，否则禁止调用数据库。
强制复用后，百果园旗下果多美、杰记、超奇等品牌内的会员、订单、交易等功能被统归至中台，当这些品牌自己的 it 团队需要调取这些功能时，就要先等百果科技的中台部门做出来。
问题又回到了组织与人性上。“你的系统不是自己写出来的，而是复用别人的，这就需要你把后背交给兄弟们。”沈欣说。
百果科技 cmo 沈欣告诉 36 氪，为了鼓励部门间的复用，百果科技实行了不少柔性策略，比如免罚机制：如果是因为复用中台导致的宕机、订单丢失等问题，可以免于处罚。“如果不建立这种信任文化，每个人就会把锅扔到中台头上，中台很快就淹没在唾沫里面了。”
“如果没有得到’一把手’的支持和认可，中台是非常非常难走下去的。”郭继军对 36 氪说。
如何获得“一把手”的支持？换句话说，ceo 和 cio 们熬过千难万险上了中台，图什么？
阿里巴巴用近十年的验证给出了初步回答，郭继军说，阿里巴巴的中台支持了集团灵活变阵，如果没有中台，变阵一次，底下的系统要重建一次，这根本无法实现。
可不是谁都能长成阿里巴巴，大多数企业经营者有着务实的需求。但不同于前台业务，一个“双 11”结束可以讲赚了多少钱，而中台的经济价值，其实很难算出一个数字。做或者不做，有时候就在于 ceo 信或者不信。
中台如今走到了价值验证的关键路口。
（据受访者意愿，周宏、王峰为化名。36 氪实习生岳佳彤、淡忠奎对本文亦有贡献。）
中台不是万能药，大象吃这个药，强身健体；蚂蚁吃这个药，一击毙命。
“中台”概念火了一年多后，露出它狰狞的一面。
多位行业人士对 36 氪说，由于盲目上中台，深圳一家女装企业的 cio 被开除；在华南一个有几十人的 cio（首席信息官，是 chief information officer 的缩写）社群内，2019 年由于中台项目失误导致离职、调岗的高管就有十几个。
“一分钱都不给，让你们滚出茅台。”中台服务公司“云徙科技”的一名前高管对 36 氪说，由于茅台对该公司承建的中台项目极不满意，一度如此放话。
茅台的中台项目因为甲方有名、金额大，一度是最引人瞩目的中台案子，也极具代表性。36 氪了解到，茅台虽然最终没和云徙中断合作，但拖了至少 13 个月才正式签约；业界都说茅台是个“超级大单”，但最后云徙拿到的钱只刚过千万，云徙创始人包志刚对 36 氪承认，“的确没有收回成本”。
到了去年底，阿里巴巴董事长兼 ceo 张勇在湖畔大学分享时也说：如果一个企业奔着中台做中台，就是死。
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“中台”概念最初得以流行，的确有其需求基础。
联想 bt/it 部门企业架构总监杨若东一筹莫展之际，“中台”是他能找到最好的解药。2017 年时，联想集团提出要向云、数据中心、ai 等新业务延伸，但新的业务部门成立，要不要成立一个新的 it 部门去支持它？
“不可能。”杨若东飞快算了笔账：联想成立一个新 bu ，往往需要百人的 it 团队，这意味着一年的预算不断上涨，就算这笔钱能申请下来，几个月内也根本招不够人。但业务可等不及，冲在一线的销售们巴不得三个月搭好系统，六个月可以卖，一年之内有收入。
杨若东遍寻之后找到的，是一本由阿里中间件首席架构师钟华所写的《企业 it 架构转型之道》，副标题是“阿里巴巴中台战略思想与架构实战”。下单看过之后，杨若东发现“问题被解答了”，他立刻又买下二十本送给同事。
一开篇，这本书就以芬兰游戏公司 supercell 为例，认为它能以几个人的小团队在几周内开发出一款新游戏，得益于把游戏开发过程中公共通用的素材和算法做了沉淀。
随即，这本书说到阿里巴巴从 2009 年成立“共享事业部”，到 2015 年启动“中台战略”的历史，不仅从道理上说了做中台的好处，还举出了实例：阿里仅用 1 个半月上线了团购平台，也就是聚划算，而同类团购平台“投入的研发资源可能是阿里的几十倍，准备时间可能是阿里的几倍”，“最大的功劳就来自于当时已经正常运转两年的阿里共享服务体系”。
“中台”恍若一剂支撑新业务快速崛起的良方，同时还能省钱。在互联网公司呼号红利到顶和减员提效的 2019 年，一时蔚然成风。
“中台”也被视作字节跳动能成为“app 工厂”的基础：一位 it 领域资深人士告诉 36 氪，技术出身的张一鸣，创立今日头条时就融入了中台架构；36 氪也在 2019 年 3 月独家报道，字节跳动搭建了“直播中台”，将三个产品的直播技术和运营团队抽出和合并，来支撑它旗下的所有直播业务。
腾讯在 2019 年 5 月的入局，宣布将进一步开放数据中台和技术中台，更是将这一波“中台崇拜”推进至高潮。
“中台”随之在 2019 年成为 vc 们下注的赛道：不少投资人相信，大量传统公司没有 it 能力自建中台，第三方服务商就有了市场。2019 年第四季度，三家中台服务商相继宣布获得融资：滴普科技完成 3500 万美元 a 轮融资、云徙科技完成 3.5 亿元 b 轮融资、袋鼠云完成数亿元 b 轮融资。
“但我们现在都在反思：中台把客户的期望值拉得太高了。”一位阿里云前高管对 36 氪说。中台既不是一套软件，也不是一套服务器，而是一种理念、一套方法论，这最终导致客户“接不住”。
第三方公司的销售为了拿下客户，也会夸大中台的效果。云徙前技术骨干周宏告诉 36 氪，他发现，销售去客户那讲 ppt 的时候，“什么都承诺，什么东西都有，”造成一种中台能“包治百病”的感觉。
这就造成了一个极为吊诡的现象：一时间大家都在说中台，似乎什么都可以往“中台”里装。有业务中台、数据中台、技术中台、安全中台、ai 中台……从来没有一个“风口”，像中台这样说不清、道不明。
迷惑，是许多人入局中台之初的关键词。
周宏就是如此。他刚加入云徙科技不久、在一名架构师拜访客户时，架构师拿出一套 ppt，在客户面前口若悬河地讲了几个小时后，周宏与客户一样，都被这个 ppt “迷倒了”。
“我当时看完之后，觉得这辈子的技术大概是白干了。”周宏对 36 氪说。
周宏在互联网巨头做过大项目、带过超百人的技术团队，从业近 20 年，可眼前这份漂亮的 ppt 里，谈到的技术方案让他闻所未闻，他打定主意要跟这位同事好好请教。从客户那里出来，周宏满是敬佩地说：“x哥，以后要跟你好好学习，你技术太牛了。”
对方的回复让周宏感到震惊：“我没干过技术啊”。“那你刚才讲的东西，我觉得都很深奥。”周宏不解。
“哦，这些都是我这里抄一点，那里抄一点，最后合起来的。”对方解释说。
周宏向 36 氪展示了一个类似的 ppt，在 ppt 第二页“茅台云商平台战略构想”中，几乎聚合了所有时下的热门互联网理念：o2o、b2b、b2c、众筹、物联网、金融服务、区块链……
“看到这里很容易被唬住，你会觉得这套方案简直无所不能。”周宏说。但这显然不现实。
在“中台”萌芽的早期，没人知道“中台”怎么干，那些掉进“中台”迷宫的企业都有一个共同点：为做而做，缺乏清晰目标。
被问到茅台的“中台”项目目标是什么时，周宏回答说，正是因为“目标不清楚，所以（项目）做了很久。”
“你说我们要不要做个中台？”地产信息化服务商“明源云”的副总裁童继龙时常被这么问，发问的往往是手里握有百亿项目的地产行业高管。“只要是提出这个问题的，大多是看到别人做了，自己着急，也想跟风做一个。”
但客户要赶上趋势，服务商想挣钱，所有人为了一个概念蜂拥而上。但真做起来，才往往发现无从下手。
一家炼油厂和云徙碰出的一个场景是：当用户去加油站加油，“中台”可以告诉油厂，用户加了多少油；加油站还剩多少油，以便油厂规划生产和销售策略。但真去实地考察后才发现，油厂归油厂，加油站归属于中石化，炼油厂其实拿不到加油站的数据。
为了跑通这一场景，云徙和炼油厂开了半个多月的会，还在方案里加入了公众号、小程序，最后还是无济于事。“这就是个听起来很美、但实际上没用的场景，因为根本没法产品化。”
更让人恼火的是，中台真的实施起来，出人意料地贵，也出人意料地耗费时间。
不同于通常只涉及一个部门的 saas 软件项目，由于强调“打通”，中台项目往往意味者要跟所有部门梳理业务，所以耗费人力特别多，而人力成本是导致“中台”项目花钱最凶的部分。
以云徙为例，多位员工告诉 36 氪，他们给客户的报价大概是 3000 元左右/人/天；以茅台项目为例，50 位员工进驻茅台，一天就是 15 万的人头费，何况茅台项目延期了一年。（备注：“人/天”费用只存在于项目合同期内，项目延期后甲方就不再付费，乙方则需支付违约金。）
在云徙内部有“三大战役”一说，指的是它早期重要的三家客户：茅台、珠江啤酒、以及日化直销公司“如新”。据 36 氪了解，三家公司签约金额都在千万以上，且都出现了项目延期的情况。其中，茅台延期近两年、如新一期项目延期近 10 个月。
周宏记得，为了让客户签下“交付确认书”，一位销售曾传授“经验"：在下雪天的时候，只穿一件单衣在客户楼下站着，“最好冻得发抖”，等客户出来的时候再去签约。
这也是为什么茅台会大发雷霆，cio 们会因为盲目上中台而“下台”。
“问题严重的话，一个是花钱的 cio，一个是赚钱的业务负责人，你觉得老板会怎么取舍？”一位技术负责人对 36 氪说。
在脑子一热上中台之前，其实每家企业都应该先问一句自己：你真的需要中台吗？
在此之前还有一个更基础的问题：中台究竟是什么？
几乎很难在业界得到一条关于中台的恒定解释，但有一条关键标准：是否能够复用。
联想的会议上，当下属汇报中台进展有多么顺利的时候，首席信息官 arthur hu 提出了质疑：“现在有这么多中台服务，面上貌似挺好的，但是少一块信息：调用中台的服务数量是多少？”通过调用次数判断中台的利用效率，是联想 it 中台的一条 kpi，也是一个明确的方法论。
这也是百果科技研发总监姚杨的检验标准。他曾接待过推销“中台”产品的销售，对方讲了没几句，姚杨就没了兴致。对方卖的“中台”，是把一个大模块拆成一个个的小中心，业内一般管这叫“微服务”，已经是个老概念。看起来跟中台很像，但是如果这些小中心只是被拆开、但没法复用，就只是“伪中台”。
重复利用，这才是“中台”的源起。
因此，被咨询要不要做中台时，童继龙一般会反问对方两个问题：1、你的规模大到足够消化中台吗？2、中台能给你带来什么商业价值？
往往只有规模够大的企业，才会有多个业务，才会有重复建设的问题。童继龙抛出一个略微惊悚的比喻：“别把中台当作万能药。大象吃这个药，强身健体，蚂蚁吃这个药，一击毙命。”
拿联想来说，它开发过一个“配置器”功能，可以帮消费者、渠道商自行订制 cpu 等电脑组件，但梳理业务的时候联想发现，不同部门里，竟然散落着 5、6 个相似的配置器。那么中台做配置器，对联想来说就是有效的。
但这也是所谓“业务中台”让人迷惑的地方：每个行业的需求都不一样，能被复用的东西也不一样。联想中台可以做配置器，但这放在其他公司就是莫名其妙。
业内一般认为，同行业的中台配置相似度较高。这也是第三方服务商们能获得投资的原因：在茅台做完项目后，同样的东西改一改可以卖给洋河大曲，但这只是个假设。即使是阿里巴巴的电商中台，放在其他的电商业务里，比如“茅台云商”，也不一定能用起来。因为每家公司的组织架构、业务逻辑都是千差万别的。
从 ppt 回到现实业务，一切需要重新验证。
云徙给茅台的 ppt 里，一张中台全景图与阿里巴巴沉淀 10 年的中台架构颇为相似，看上去也井井有条——大中台里包裹着“业务”与“数据”两个框，框里分门别类的装着“用户中心”、“会员中心”、“商品中心”……ppt 再往后翻，每个“框”和“中心”怎么建，说明书都写得明明白白。
“这个架构图画得是好看的，但实施起来，所有东西都不是这样。”周宏说。
茅台的业务和天猫一样吗？当然不。2017 年 5 月，云徙近三十位员工陆续进驻茅台，他们手捧阿里巴巴的中台心得，以为能照猫画虎地搬进茅台，但很快，他们被一个个从未想到的场景困住了。
“别说建系统，你连电脑都带不进茅台的仓库。”云徙前高管王峰回忆到。在项目调研初期，他们发现茅台仓储的工人抗拒信息化，只接受用手写单据的形式记录货品。
不同于一般公司，茅台酒压根不愁卖。几番了解后王峰才明白：管理茅台仓库的人，每个月有一定比例的报损额。“他们可以把这些茅台酒报损后再拿去卖，但如果用电脑扫描进 erp 的话，就没法操作了。”
对于云徙落地中台的困难，包志刚对 36 氪表示：在茅台项目进展的高峰，云徙最多投入过 70 人，以基于场景开发需求。
包志刚也承认，由于中台涉及企业的复杂业务重构，且在项目期间，茅台内部也发生重大组织变化，这对于云徙这样一家需要从 0 到 1 的创业公司来说，的确是巨大挑战。（36 氪注：2018 年 11 月，茅台集团宣布撤销旗下电商公司董事长聂永职务；2019 年 5 月，聂永以涉嫌受贿罪被逮捕；2019 年 12 月，茅台集团宣布电商公司解散。）
对“中台”一度感到困惑的还有王健。作为软件及咨询公司 thoughtworks 的首席架构师，在 2017 年底，当王健为一家国际 500 强公司客户服务中台项目时，他被客户问住了：怎么证明他所展示的中台架构是正确的？王健当时哑口无言，他心里也犯嘀咕：阿里的中台看上去是成功了，可它的成功仅仅是因为中台吗？
王健将这些困惑都写在了公众号《白话中台战略》系列里。随着他对中台理解的推进，不管怎么写，这个本属于 it 架构的议题，却越来越离不开“组织”：若将中台纯粹当作技术概念，那么其中的“分布式、微服务，早已是老套的 it 名词；但阿里中台之所以成功，倚靠的不仅是技术，更是敏捷的组织变革。
事实确实如此。2015 年末，在张勇提出“大中台、小前台”的组织战略后，阿里巴巴在 2016-2019 年内，进行过 19 次组织调整，当中涉及诸多高管换岗、部门合并，均为拉通中台提供了基础。
但阿里式的组织调整，对于不少企业来说属于敏感问题。“这好比皇帝对诸侯说，来，明年我要把你们各自的地盘都重新划分一下。”一位咨询公司的分析师给 36 氪举例，“可有几个皇帝敢这么说？一说都造反了，这也是为什么企业在谈中台的时候，很容易避而不谈组织层面。”
当中台面临“组织”问题，也就是“人”的问题，难度远远超越所谓的 it、技术与互联网架构。
一旦遇到“人”的问题，即便是将中台运用得炉火纯青的阿里巴巴，也难有更好的应对之举。
李小强就吃过客户的闭门羹，他是阿里云智能新零售乳业线的负责人。2019 年初，李小强试图为一家国内一线乳业品牌提供数据中台服务，在与该品牌 cio 达成合作意向后，他们一起飞往上海，准备和该品牌电商公司的负责人聊聊“怎么把数据打通。”
可到了会议室，当李小强提出要将电商数据接入整体的数据中台后，遭到了对方的强烈反对，“cio 和电商负责人拍了桌子”，最后，这位电商负责人摔门离开。
这种组织内的博弈让李小强始料未及。“你要接对方的数据，就意味着他所有的业务你都可以看到，这是一个版块负责人天生的防御。”李小强对 36 氪说。
正在联想大刀阔斧进行中台设计的杨若东，很快也遇到了组织变革的难题。
杨若东向 36 氪回忆起这场改革，在白板上画下三个大方框，分别代表联想的 pc、手机、服务器业务，又在大方框里各自画出小方框，代表销售、研发、供应链等通用职能的 it 支持团队，而推动中台项目，就要把大方框里的小方框，逐个抽出来再合并为新的 it 部门。
“it 行业都有一个欲望，就是大家即使在重复建设，也要把自己的团队变得更大，这是天性。”杨若东对 36 氪说。最终，联想 bt/it 的 1800 名员工还是完成了这场调整。杨若东在白板上画下一条长长的线——“2017.09-2019.04”，这场改革费时近 20 个月。
2019 年初，阿里云智能事业群总裁行癫组织内部战略会，参会者为阿里 p9 （资深专家）以上员工与部门负责人。会上，行癫围绕“中台”展开讨论，他提出：“阿里给客户的中台架构，输出的究竟是什么？”
一位在场的阿里云前高管告诉 36 氪，技术出身、风格务实的行癫认为：一方面，阿里自身的“中台化”仍在探索中，“只完成了 30%”；另外，如果阿里云一味冲在前面做总集成商——客户的特性可能千差万别，总包就要做定制化方案和实施——会透支阿里云的品牌。多位阿里云内部人士向 36 氪承认，现在想以总集成商的身份拿客户，需要部门特批。
一位与阿里云合作紧密的 it 厂商发现，目前阿里云正主推“数据中台”而不是“业务中台”，原因是阿里云无法满足所有业务场景，但数据中台的产品更能标准化。
“更务实，而不是谨慎。”谈及阿里巴巴对于推进中台的态度变化，阿里云战略市场部总经理郭继军对 36 氪说。他认为所谓务实，就是以前不知道水深水浅，不知道中台怎么在行业里应用，经过两年的客户实践后，现在知道能给客户提供的、不能提供的价值分别是什么了。
阿里巴巴集团 ceo 张勇最近再次提出的警示则是：中台并不适用于每家公司的每个阶段。在独立业务拓展期、突破期，“一定用独立团、独立师、独立旅建制来做”，否则就会变成瓶颈；但发展到一定阶段，出现太多山头时，就要“关停并转、要合并同类项。问管理要效率，取消重复性建设。”
阿里巴巴的中台就经历过不受待见的日子。钟华在书中曾写到：“共享业务事业部”要同时满足淘宝和天猫的业务支持，就算再怎么加班加点，也很难及时周到地满足两大业务部门的业务需求，员工则是有苦说不出，只能默默流泪。
百果园的情况如出一辙。
百果园子公司“百果科技”筹建中台后，为了把中台复用起来，规定：只要涉及前端应用项目开发，必须经过中台系统，否则禁止调用数据库。
强制复用后，百果园旗下果多美、杰记、超奇等品牌内的会员、订单、交易等功能被统归至中台，当这些品牌自己的 it 团队需要调取这些功能时，就要先等百果科技的中台部门做出来。
问题又回到了组织与人性上。“你的系统不是自己写出来的，而是复用别人的，这就需要你把后背交给兄弟们。”沈欣说。
百果科技 cmo 沈欣告诉 36 氪，为了鼓励部门间的复用，百果科技实行了不少柔性策略，比如免罚机制：如果是因为复用中台导致的宕机、订单丢失等问题，可以免于处罚。“如果不建立这种信任文化，每个人就会把锅扔到中台头上，中台很快就淹没在唾沫里面了。”
“如果没有得到’一把手’的支持和认可，中台是非常非常难走下去的。”郭继军对 36 氪说。
如何获得“一把手”的支持？换句话说，ceo 和 cio 们熬过千难万险上了中台，图什么？
阿里巴巴用近十年的验证给出了初步回答，郭继军说，阿里巴巴的中台支持了集团灵活变阵，如果没有中台，变阵一次，底下的系统要重建一次，这根本无法实现。
可不是谁都能长成阿里巴巴，大多数企业经营者有着务实的需求。但不同于前台业务，一个“双 11”结束可以讲赚了多少钱，而中台的经济价值，其实很难算出一个数字。做或者不做，有时候就在于 ceo 信或者不信。
中台如今走到了价值验证的关键路口。
（据受访者意愿，周宏、王峰为化名。36 氪实习生岳佳彤、淡忠奎对本文亦有贡献。）
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